כאמור במאמר הראשון בנושא הוזלת עלויות הרכש צריכה להתרחש בשלושה מישורים:

1. הוזלת מחיר מוצרים ושירותים הנרכשים עבור הארגון
2. בחינת עלות כוללת של מוצרים ושירותים נרכשים לארגון והוזלת העלות הכוללת גם אם עלות הרכישה יקר יותר.
3. הוזלה בעזרת שיפור ושינוי תהליכים ושיטות ברכש (ראה מספר מאמרים בנושא באתר)

במאמר הקודם התייחסתי לשיטות הורדת מחיר המוצר. במאמר זה אתייחס לסוגיה השנייה – שיטות להוזלת עלות כוללת של מוצרים ושירותים הנרכשים עבור הארגון. השיטות המוצעות כאן הן כלליות וכל מנהל רכש צריך לבדוק אם הם מתאימות לארגונו ועם איזה ספקים בארגון ניתן ליישם כל שיטה.

ישנם מצבים בהם למרות שנעלה את מחיר העסקה  נוריד את העלות הכוללת עבור הארגון. יש לכך דוגמאות רבות ובמאמר זה אתן חלק מהן.

 רכש מספק איכותי – יתכן וארגון מבצע רכש מספק המציע מחירים זולים אך אינו עומד בזמנים ו/או רמת איכות מוצריו נמוכה. ברור שבמקרה כזה מומלץ להחליף את הספק גם בספק יקר יותר. הקושי מתחיל כשהספק אינו גרוע מאוד אך גם אינו טוב במיוחד. מצב זה עולה לארגון כסף אך יותר קשה לתמחור כשרוצים לעבור לספק חדש. הדילמה הנוספת היא שגם לאחר כל הבירורים ובדיקות שעשינו לספק אחר אנו לא נדע עד כמה הוא טוב יותר מספק קודם לפני שיעברו מספר משלוחים. לכן, לעיתים, כדאי להשקיע בספק שכזה שעות של ביצוע קייזן או תהליכי שיפור כדי להעלות את רמתו של הספק.

תיכון מחדש – במקרים מסוימים כדאי להחליף טכנולוגיה/חומרים/ספקים אך כדי לעשות זאת יש לבצע תיכון מחדש למוצר. במקרה כזה יש לחשב את ה ROI על ההשקעה בתיכון. לעיתים מגלים שעדיף להמשיך לשלם את המחיר היקר ולהישאר במצב הנוכחי כי ה ROI הוא ארוך מדי.

ביצוע תהליכים נוספים הספק – ספקים מרחיבים את יכולותיהם וכך עשויים להציע שירותים נוספים אשר חוסכים ללקוח עלויות נוספות. לדוגמא הספק מבצע בדיקות איכות שונות בשלבי היצור ובסופם. בכך הספק חוסך לארגון בדיקות איכות. דוגמא נוספת היא ספק המבצע TURN KEY מלא למוצר. כלומר רוכש את חומרי הגלם, מייצר, בודק ואף שולח ללקוח ובזאת חוסך לארגון את הצורך לבצע את כל אלה. בתחום זה של ביצוע תהליכים נוספים אצל הספק יש לבחון את העלות הכוללת וביניהם:

חיסכון בכ"א וניהול (האם החיסכון אמיתי או שירד עומס מכ"א ואין לו עבודה אחרת)

שיפור איכות התוצר - רלוונטי במקרים בהם הספק מומחה יותר מהארגון בייצור המוצר

חשב את ה ROI בגין השקעה ראשונית נדרשת: הדרכת הספק, בקרה עליו יתכן ויש להעביר אליו או לרכוש מבדקים נוספים

מיקוד ניהולי –ארגון הרוצה לשחרר את מנהליו מהתעסקות במגוון נושאים על מנת שיוכלו להתמקד בליבת הפעילות של הארגון, ירצה להוציא לספקים יותר פעילות.

רכישה בליסינג – רלוונטי בד"כ למכונות ומוצרי MRO. רכישה בליסינג מאפשרת לארגון להוציא פחות מזומנים בבת אחת למרות שלאורך זמן הארגון ישלם יותר מאשר תשלום חד פעמי. לעיתים ניתן לקשר את התשלום למוצר שיהיה ביחס ישיר לשימוש בו (לדוגמא: מכונות צילום משרדיות).

הספקות

הספקה בקונסיגנציה והספקה ישירות לקו/למלאי הן אספקות שחוסכות לארגון כסף מאחר ובקונסיגנציה הארגון משלם רק בעת השימוש ובאספקה לקו/מלאי הארגון חוסך תהליכי ביקורת ואף לעיתים תהליכי קבלה. במקרים אלה הספק עשוי לדרוש תשלום גבוהה יותר ליחידה אך החיסכון הכולל ישתלם.

הספקה מהירה – במידה ופרויקט עשוי להתעכב בגין מועד אספקה רצוי לשלם יותר לספקים כדי שיקדימו הזמנות. מקרה נוסף בו כדאי לשלם על הספקה מהירה הוא כאשר ניתן לבטל החזקת מלאים של פריטים מסוימים ובמידה ויש בהם צורך מיידי הספק מתחייב לספקם תוך זמן קצר ביותר באופן שאינו מעכב תהליכים במפעל. במקרים אלה יש לחשב את העלות הכוללת של אספקה מהירה כנגד איחור בפרויקט או כנגד החזקה וניהול מלאי.

הגדלת כמות רק לצורך הורדת מחיר – כאמור במאמר הראשון, לשיטה זו יש להתייחס בזהירות ולבחון היטב את הסיכונים ועלות הכסף. לעיתים רחוקות כדאי לרכוש כמות גדולה ובכך להגדיל את המלאי ולהוריד את עלות היחידה וזאת ע"י רכישה לטווח ארוך יותר. שיטה זו היא בסתירה לגישת ה LEAN הבסיסית ולכן יש לבחון אותה בראיה כוללת. יש לבחון לפחות את הבאים:

• הסיכוי להתיישנות הפרטים כך שחלקם יהפוך למלאי מת בסופו של דבר.
• עלות הכסף שמועבר לספק במקום שיהיה בבנק
• עלות האחסון, הטיפול במלאי, נפח אחסון ע"ח מקום הנדרש לדברים אחרים
• כדאיות והתמודדות עם האמור לעיל במקרה ויתממשו תרחישי תחזיות המכירה הפסימיים

 

---

מוטי קומפורטי