LEAN MANAGEMENT – ניהול רזה, אחת השיטות העסקיות הנפוצות ביותר בתעשייה בעולם. שיטה אשר ערש הולדתה עוד לפני כ 70 שנה בחברת טויוטה. אלם למרות היותה כל כך נפוצה, למרות יישומה באלפי חברות בעולם ולמרות שיפורים יוצאי דופן ורווחים שהשיטה הניבה לחברות אלה, ניתן לראות לצד ההצלחות הרבות גם כשלונות רבים בתהליך יישום השיטה. במאמר זה אביא את מגוון הגורמים לאי הצלחת יישום LEAN במטרה לעזור למי שעומד ליישם שלא להיכנס לבורות אשר אחרים נפלו לתוכם. דבר ידוע הוא שחברות רבות המגיעות לרגע משבר מחפשות בלחץ גלגל הצלה שיוציא אותן מהמשבר. אין צורך לחכות למשבר כדי להתחיל בחיפוש אחר התייעלות ואין צורך להמתין לרגע הנכון ליישום LEAN – אין רגע כזה, כי זה תמיד נכון להתחיל בתהליך ומייד. יישום השיטה מתוך לחץ עשוי להוביל ליישום שגוי ואחר כך לכישלון ביישום LEAN.
סיבות לכישלון ביישום LEAN
ניתן לחלק את הסיבות לכישלון לשלוש קטגוריות ראשיות: הנהלה, אנשים ויישום. חלק מהנושאים בכל קטגוריה חופפים ויכולים להשתייך גם לקטגוריה אחרת אך במבט על, אלא שלושת הגורמים הראשיים לכשלים ביישום LEAN MANAGEMENT.
הנהלה
חוסר תמיכת הנהלה – אחד הגורמים הראשונים עליהם כולם מצביעים כסיבה לכשל של התהליך הוא חוסר תמיכת הנהלה. חוסר תמיכת ההנהלה יוביל ללא ספק לכישלון של התהליך. אך לא סתם כישלון, אלא כזה שיקשה אחר כך להכניס שיטות אחרות. תמיכת הנהלה צריכה להתבטא במספר אופנים: פיקוח על היישום, העלאת הנושא בישיבות הנהלה, יצירת מדדים למדידת רמת היישום, שיווק של הנושא כל הזמן ומתן דוגמא אישית היכן שנדרש. הקצאת תקציבים אף היא נדרשת לצורך כך. היכן שמנהלים לא מגיעים לאירועים שהתחייבו להגיע אליהם או לא מעורבים בתהליך או לא מקצים תקציבים או מוותרים על דיון בנושא בישיבת הנהלה מפאת קוצר זמן, במקומות אלה יישום ה LEAN צפוי להיכשל ועדיף היה שלא להתחיל בכך כלל. אולם חוסר תמיכת הנהלה יבוא לידי ביטוי במקום הכואב יותר להנהלה - בעובדה שפתאום ידרשו לקדם ייצור על חשבון חזרה לשיטות ייצור ישנות – העיקר שברבעון הזה תצא כמות מוצרים מסוימת. במקומות אלה ה LEAN נכשל ותמיד במקומות אלה ההנהלה לא תיקח על עצמה את האשמה.
חוסר מנהיגות של LEAN – יישום ניהול רזה ללא מנהיגות והובלה הוא מתכון בטוח לכישלון. המנהיגות הראשונה היא ההנהלה המובילה את הארגון אשר כולה צריכה "להתיישר" מאחורי השיטה החדשה בפה מלא ולא בקריצה. עד כדי כך חשוב העניין עד שכדברי ג'ק וולץ -המנהל האגדי של GE "מי שלא יכול להתיישר עם ערכי החברה, מקומו לא איתנו" והדבר כולל מנהלי ביניים ואחראים בייצור. המנהיגות השנייה היא של אלה שמובילים את הנושא בארגון. עליהם להיות בעלי ביטחון בנושא החדש ולהוביל אותו מתוך אמונה ותשוקה אמיתית להצלחתו. עליהם להיות "משוגעים" לדבר וכעלי אופי של מאמנים/מורים כאלה שיודעים שאינם יודעים הכל ומוכנים ללמוד.
התייחסות לניהול רזה זה כתוכנית/כפרויקט– ניהול רזה זהו מודל עסקי ליישום ארוך טווח. תוצאותיו עשויות לבוא לידי ביטוי מהותי אחרי מספר חודשים או שנים של יישום (תלוי בגודל החברה). יישום המודל משפיע על כל רובדי החברה וככזה דורש מכולם להיות מעורבים בו. לכן מי שהתייחסו לנושא כתוכנית או כפרויקט שיש ליישמו והפרויקט באחריות טיפולם של מספר אנשים, מצאו שהפרויקט נכשל.
אנשים
הדרכה מועטה בנושאי LEAN – ללא הדרכה מתאימה לכל רובדי הארגון, לא ניתן ליישם LEAN. הדרכה גוזלת זמן ועולה כסף. יש חברות המוותרות על הדרכת מלאה של מנהלים בכירים – כי אין להם זמן. מוותרות על הדרכת חלק מהעובדים כי זה יקר וכו'. ההדרכה אינה ניתנת באותו האופן לכולם. יש לתת רק את ההדרכה הרלוונטית לכל עובד וכן יש לתת אותה בסמוך לתחילת העבודה של העובד לפי השיטה אך לא ניתן לוותר עליה. מנהלים שלא קיבלו הדרכה מתאימה, לא "יתיישרו" לפי השיטה שהחברה רוצה ליישמה וכן לא ידעו לדרוש מהעובדים את מה שניהול רזה מאפשר וצריך. בנוסף מנהלים אשר נדרשו להוביל לתהליך ה LEAN אצלם במחלקה/אגף/חטיבה ולא ידעו לתת מענה לשאלות בנושא, השאירו את העובדים עם תחושה שלספינה אין קברניט שיודע מה הוא עושה. כתוצאה מכך היישום נעשה באופן חלקי ולא ממצא את יכולות הארגון.
התנגדות לשינוי - אי שכנוע מספיק של כלל העובדים ביתרונות השיטה מוביל להתנגדות לשיטה. ההתנגדות תופיע מכל מיני מקומות בכל מיני צורות. החל מהתנגדות של מנהלים "לבזבז" על כך זמן ולכן לא ידרשו מעובדיהם את אשר יש לדרוש. עד להתנגדות של עובדים שיבצעו תהליכים כלאחר יד מאחר ואין הם רואים את התועלת בעבודה לפי השיטה החדשה. במקרים החמורים יותר תהיה התנגדות נמרצת כתוצאה מתובנות של עובדים ומנהלים שהשיטה החדשה עשויה להזיק. חברות שלא השכילו "למכור" ולשווק את הנושא היטב לעובדים נכשלו ביישום השיטה. וכדי שאהיה ברור – זהו אחד הנושאים הקשים לביצוע במיוחד בחברות וותיקות ועוד יותר בחברות שניסו ליישם בעבר שיטות אחרות ונכשלו.
אי הבנה שמדובר באנשים ולא שיטות – לא מעט יועצים בתחום טוענים שניהול רזה הוא 80% מיקוד באנשים ו 20% מיקוד בכלים ושיטות LEAN. אנו רוצים להוביל למצב בו אנשים יוזמים שיפורים מובילים ומיישמים אותם. אנו רוצים להוביל לכך שעובדים ירגישו שהם עובדים ולא אובדים בסבך הבירוקרטיה הארגונית. אנו רוצים שמנהלים יעסקו יותר בהובלה ואימון ופחות במיקרו ניהול. כל זה לא אפשרי אם מנהל שרואה עובד שאינו עובד הוא רואה בזבוז. לא לכך מתכוון ה LEAN כאשר רצונו לסלק את הבזבוז מהמפעל. כאשר עובד מבצע ניתוח לגורמי היסוד לבעיה וטועה בניתוח הוא לא חוטף על הראש ולא מקבל "ירידות" ממנהליו, להיפך מעודדים אותו על ניסיונו ומבקשים שינסה שוב. מדידת העובדים צריכה להתייחס לשיפורים שהם מעורבים בהם כדי לעודדם לפעול בתהליכי שיפור וכדי לשדר שזה מה שהארגון רוצה. אולם במרבית הארגונים המיישמים LEAN מדובר ב 80% כלים ושיטות ואולי 20% אנשים ולכן ארגונים אלה נכשלים וזהו אחד מסודותיה הגדולים של טויוטה.
יישום
אסטרטגיה - מאפיין מעניין ומכשיל נוסף הוא הגישה ליישום. גישת " ניתן לזה סיכוי" במקום "נעשה כל מה שנדרש כדי שזה יצליח". LEAN זה מודל עסקי ארוך טווח וככזה יש לבנות אסטרטגיה ליישום. אסטרטגיה זו חייבת להשתלב עם האסטרטגיה של החברה ועם צרכיה.
באופן אירוני ברור שלא תרכשו מכונה חשובה מבלי לבדוק אוסף פרמטרים לפני כן, כגון:
אולם ישנן חברות המקדישות מעט חשיבה לפני הכניסה ל LEAN. הדבר נובע מתפיסת השיטה כתוכנית או פרויקט שיכול להוביל לחסכונות ולא כגישה עסקית החובקת את כל רחבי החברה ואשר יש להגדיר לה מטרה עסקית.
אי הכנת תוכנית לביצוע קייזן – קייזן הוא אחד המרכיבים הבולטים ביישום LEAN. אין מדובר רק על אירועי קייזן אלא על קייזן במשמעותו האמיתית – ביצוע תהליכי שיפור מתמיד ע"י כלל העובדים, כל יום. רבות החברות בישראל המשתמשות בקייזן ככלי לשיפור תהליך מסוים. זה בסדר אך זה לא יישום LEAN וזה כמובן לא מוביל לתוצאות שנותן הניהול הרזה. חברות שרצו ליישם ניהול רזה אך לא הכינו תוכנית מקיפה מה לשפר ואיך כמו כן לא קשרו תוכנית זו ליעדי החברה, הגיעו למסקנה שהניהול הרזה לא ממלא את ייעודו. בנוסף לכך ביצוע של שיפורים מקומיים כל פעם במקום אחר (ועוד באופן רנדומאלי) ללא הרחבת השיפור לסביבה המשפיעה על התהליך המקומי מובילים ל"איים" של הצלחות שאין ביניהם קשר. הצלחת השיפור המתמיד תלויה בכך ששיפור בתהליך אחד יוביל לשיפור בתהליכים המשיקים לו ומשפיעים עליו או מושפעים ממנו.
אי הגדרה נכונה של המצב הנוכחי – כפי שנאמר במאמר על VSM, יש להגדיר את המצב הקיים לתהליכים שונים. כשהמצב הקיים מוגדר באופן שגוי או כאשר מוותרים על הצורך לבחון את המצב הקיים על בסיס נתונים מוצקים, ניתן להגיע למסקנות שגויות לגבי המקום בו יש למקד את יישום ה LEAN. כתוצאה מכך חברות עשויות להגיע למסקנה שהניהול הרזה לא ממלא את ייעודו.
שימוש ב LEAN במטרה להשיג מטרות פיננסיות בלבד – אחת השגיאות הנפוצות בחברות שאינן מיישמות LEAN מתוך ראיה ארוכת טווח. חברות אלה מעוניינות בשיפור מצבן הפיננסי באופן מיידי ולכן לא מפעילות את החלקים בשיטה שנותנים פירות בטווח הארוך (בד"כ חלקים הקשורים למשאב האנושי ולפילוסופיה של הניהול הרזה). מאחר והניהול הרזה הוא מיקשה אחת. היכן שמיישמים רק את חלקו הוא נכשל.
קייזן המקור היחידי למדידת השיפור – ארגונים שלא פיתחו תוכנית ואסטרטגיה המבוססת על LEAN בד"כ גם לא מגדירים מדדים בנושא. המדידה, הכמעט יחידה, המבוצעת היא של השיפורים אשר בוצעו במסגרת קייזנים. אולם ניהול רזה הוא לא רק קייזנים וחוסר מדידה של שיטות וכלים אחרים מוביל לאי רצון לעשות בהם שימוש ומצד שני היכן שנעשה בהם שימוש התוצאות לא ברורות לארגון ולכן לא רואה את היתרונות ביישום מלא של השיטה.
חוסר השפעה (או חוסר מדידת ההשפעה) על רווחיות – אירועי קייזן רבים שהנחתי הובילו להגדלת הזמינות של משאבים. להגדלת זמינות משאבים יש יתרונות רבים לארגון אך לא תמיד יודעים לתרגמם להשפעה על הרווח. זו דוגמא אחת וישנן כמובן אחרות ליתרונות שהניהול הרזה מביא איתו אך קשה למדוד את השפעתם על הרווח. יש חשיבות גדולה לכך שהנהלת הארגון תראה את השפעת ה LEAN על הרווחיות. על כן יישום ומדידת הLEAN צריכים להביא זאת בחשבון.
מקורות
(1) “Lessons from a Lean Consultant”, Chris A. Ortiz,
(2) "The R(E)volution of Lean" by Jerry Kilpatrick & Robert Osborne
(3) "How to Prevent Lean Implementation Failures" by Larry Rubrich
(4) Lean implementation failures Why they happen " By Richard G. Kallage"
(5) "Leading and Winning" By Jack Walch
מוטי קומפורטי
