מדידת רמת הרכש והלוגיסטיקה של חברה
כמוביל של התפעול או שרשרת האספקה בחברה תרצה לדעת ולהראות מה היא רמת אגף התפעול שבאחריותך. לצורך כך מובאת כאן דוגמא לשיטת מדידה לרמת הרכש והלוגיסטיקה.
על השיטה
השיטה מודדת אוסף של מטרות בתחום הרכש והלוגיסטיקה. כל מטרה מחולקת למספר קריטריונים אשר עמידה בהם מראה את רמת העמידה במטרות.
ניתן וצריך להתאים את המטרות והקריטריונים לחברה שלכם ולצרכיה ולהשתמש בה כמדד לרמת הרכש והלוגיסטיקה
השיטה מאפשרת לדעת את רמת הרכש והלוגיסטיקה בהווה
השיטה מאפשרת להציג לעצמכם, לעובדים ולהנהלה, לאן אתם צריכים להגיע בעתיד כדי לעמוד ברמה של מצוינות
השיטה מקיפה את כל צרכי הרכש והלוגיסטיקה ומאפשרת התקדמות תוך שיפור מתמיד של רמת הרכש והלוגיסטיקה
להבהרות על השיטה ואופן יישומה, לקבלת מידע נוסף ומקיף יותר מהמתואר להלן
שלחו עכשיו מייל לכתובת הבאה: m.kom40@gmail.com ואשמח לעזור
הוגדרו חמש מטרות. אפשר להגדיר מטרות אחרות/נוספות כנגזרת מהחזון והמטרות של החברה שלכם, אך
אלה המטרות שיביאו את אגף הרכש והלוגיסטיקה שלכם לרמת WORLD CLASS:
1. שיפור בעלות הכוללת של הרכש והלוגיסטיקה
2. אספקות ברמת איכות נדרשת ובלו"ז הנכון
3. ליצור סביבת עבודה יצירתית עם עובדים מיומנים המעורבים בתהליכי השיפור
4. מעט ספקים אך יותר איכותיים ומעורבים בתהליכי השיפור
5. גוף הרכש בחברה מעורב בתהליכים ובקבלת החלטות
כאמור כל מטרה מיושמת ע"י ישום של מספר קריטריונים. לכל קריטריון בשיטה הנ"ל יש חמש רמות יישום כאשר ציון 5 מצביע על יישום הקריטריון ברמה הטובה ביותר שניתן:
רמת יישום – 1 – רמת יישום בסיסית. תהליך הרכש והלוגיסטיקה אינו מפותח בחברה
רמת יישום – 2 – רמת מודעות ותחילתו של שיפור
רמת יישום – 3 – רמת הפנמה ויישום שיטתי
רמת יישום – 4 – רמה של שאיפה ופעולה ליצירת שיפור מתמיד
רמת יישום – 5 – רמה של מצוינות – WORLD CLASS
איך לחשב את רמתכם
• בכל קריטריון עליכם לבחון היכן אתם נמצאים. אין לעבור לרמה הבאה אם לא יישמתם במלואה את הרמה הקודמת (גם אם יש נושא שאתם מיישמים אשר שיך לרמה גבוהה יותר אך אינכם מיישמים דבר מסוים מרמה נמוכה יותר).
• בעמודה האחרונה של כל קריטריון יש מקום לרשום את הרמה אליה הגעתם באותו הקריטריון.
• הממוצע השל כל הקריטריונים במטרה מסוימת מבטא את רמת ההצלחה להגיע למטרה.
• אחת לרבעון בחנו את מצבכם והשוו לתוצאות הרבעון הקודם.
מטרה 1: שיפור מתמיד בעלות הכוללת של הרכש והלוגיסטיקה
|
רמת ביצוע
קריטריון
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
רמה
|
|
שיתוף פעולה עם ספקים
|
הקשר עם ספקים הוא רק במו"מ וקידום הזמנות.
מערכת היחסים מתאפיינת בחיכוכים.
|
ספקים נבחרים משתפים פעולה כולל העברת נתונים, פירוט הצעות מחיר וכן חיפוש דרכים להורדת עלויות
קיים מגע אישי עם ספקים נבחרים
|
צוותים משותפים ממחלקות רכש והנדסה יחד עם ספקים נבחרים פועלים ליצירת הזדמנויות (כולל שינוי מפרט) לצורך הורדת מחיר המוצר.
25% מהיקף הרכש נעשה אצל ספקים קבועים בהסכמים ארוכי טווח.
|
יצירתיות משותפת עם ספקים נבחרים בהורדת עלות כוללת תורמת לחסכון (מעבר להורדת מחיר המוצר) ברמה של 2% בשנה לפחות מול ספקים אלו.
50% מהיקף הרכש נעשה אצל ספקים קבועים בהסכמים ארוכי טווח.
|
יצירתיות משותפת עם ספקים נבחרים בהורדת עלות כוללת תורמת לחסכון (מעבר להורדת מחיר המוצר) ברמה של 5% בשנה לפחות מול ספקים אלו.
66% מהיקף הרכש נעשה אצל ספקים קבועים בהסכמים ארוכי טווח.
|
|
|
ניהול עלויות
|
מחירים נקבעים על סמך הצעות מחיר בלבד.
אין יעדים פורמלים ומדודים להורדת עלויות.
|
מתקיים ניתוח סטנדרטי של הצעות תוך פירוק ההצעה למרכיביה ("טבלת עלויות") והשוואה לנתונים היסטוריים.
קיימים יעדים להורדת עלויות וחסכונות נמדדים אולם נקודת הייחוס היא שרירותית או הזמנות קודמות.
|
קיים תהליך של "הגדרת מחיר ראוי" לפני הוצאת "בקשה להצעת מחיר" לספק.
יעדי העלות נקבעים באופן רציונאלי והעמידה בהם נמדדת ב 30% משורות ההזמנות.
|
קיים בעל תפקיד שהוא אחראי לניהול העלויות ופועל באופן מתמיד ומלא באגף הרכש ותומך בכל פעילות הרכש.
עלות כוללת היא הגורם המוביל בביצוע הרכש והלוגיסטיקה.
|
קיים תהליך עדכון נתוני עלות כוללת לרוחב החברה.
|
|
|
גובה המלאי
|
האחריות לגובה המלאי לא ברורה
|
האחריות לגובה המלאי ברורה
|
מלאים מתוכננים ומנוהלים בצורה מסודרת ומתעדכנת ועם אחריות וסמכות ברכש.
סבב מלאי נמוך מ 3 חוד'
|
יוזמות ברורות להפחתת המלאי, תוך מעבר לאספקות ישירות לקו היצור ע"י הספק.
סבב מלאי נמוך מ 2 חוד'
|
לפחות 90% מהאספקות הן ישירות מהספקים אל קוי היצור.
|
|
מטרה 2: אספקות ברמת האיכות הנדרשת ובלו"ז הנכון
|
רמת ביצוע
קריטריון
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
תהליך מדידה ושיפור ביצועי הספקים
|
קיימת מערכת מדדים אך הדיווח אינו מדוייק והמערכת אינה משמשת לשיפור ביצועי הספקים
|
מערכת ביצועי הספקים אמינה והיא משמשת בסיס למדידה ולפגישות משוב עם ספקים מבוקרים ובנית תוכנית שיפור
|
קיימות תוכניות שיפור ביצועים מסוכמות עם ספקים מבוקרים, עם יעדים כמותיים ולוחות זמנים
|
לפחות 50% מהספקים המבוקרים מציגים שיפור מתמיד בביצועיהם
|
ספקים נבחרים ומנופים על בסיס קריטריוני ביצועים ושיפור מתמיד שלהם
|
|
|
ביצועי הספקים
|
רמת איכות ועמידה בלו"ז היא בממוצע נמוכה מ 80%
|
רמת איכות ועמידה בלו"ז אצל הספקים הנבחרים היא בממוצע מעל 80%
|
רמת איכות ועמידה בלו"ז אצל הספקים הנבחרים היא בממוצע מעל 90%
|
רמת איכות ועמידה בלו"ז אצל הספקים הנבחרים היא בממוצע מעל 95%
|
רמת איכות ועמידה בלו"ז אצל הספקים הנבחרים היא בממוצע מעל 98%
|
|
מטרה 3: יצירת בסיס ספקים מצומצם איכותי ומעורב בתהליכי השיפור
|
רמת ביצוע
קריטריון
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
גודל בסיס הספקים
|
בסיס הספקים גדול ובלתי מבוקר
|
קיים היגיון מסוים בבסיס הספקים עם משמעויות מוגבלות
|
בסיס הספקים צומצם לפחות ב 10% ביחס לשנת yyyy
|
בסיס הספקים צומצם לפחות ב 30% ביחס לשנת yyyyy
|
בסיס הספקים צומצם לפחות ב 50% ביחס לשנת yyyy
|
|
|
ניהול בסיס הספקים
|
ספקים נקבעים על בסיס מחיר המוצר בלבד
ביצועי הספקים אינם מספקים ונדרש לחץ מתמיד
ספקים מספקים סיוע מוגבל לפי דרישה
|
נקבעים ספקים לניהול ע"פ נוהל
קיים ניהול ספקים
מוכח הקשר בין ניהול ספקים לבין שיפור ביצועי הספק
|
תהליך בחירת ספקים מובנה עם תוצאות נמדדות משמעותיות
קיים שיתוף פעולה של ספקים מנוהלים בתהליך פיתוח מוצר חדש (NPI) אך תרומתם מוגבלת
קיים תפקיד פיתוח ספקים
|
פיתוח ספקים- עובדים עם ספקים מנוהלים לזיהוי תהליכים לשיפור אצלם ומשפרים אותם. התוצרים מתחלקים בין הצדדים.
ספקים מנוהלים משולבים באופן קבוע בפיתוח מוצר חדש ותורמים תרומה משמעותית
|
תוכניות שיפור אסטרטגיות מסוכמות ביחד עם ספקים מנוהלים ומביאות תוצאות.
ספקים תורמים רעיונות יצירתיים ברמה הטקטית והאסטרטגית
|
|
מטרה 4: יצירת סביבת עבודה יצירתית ועובדים מקצועיים ומעורבים
|
רמת ביצוע
קריטריון
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
איכות האנשים
|
אנשינו מנוסים אך לא תמיד מתאימים
|
אנשינו מנוסים ובעלי התאמה לביצוע תפקידם
|
מעל 70% מהמנהלים באגף הם בעלי השכלה אקדמאית או בעלי הסמכת CPM של ארגון מנהלי הרכש ובעלי ניסיון בתפקידים אחרים בארגון
|
מעל 50% מאנשי האגף בעלי השכלה אקדמאית או הסמכת CPM, כישורים גבוהים למילוי תפקידם ויכולת השפעה על בכירים בארגון
|
האגף נתפס במפעל כמרכז מצויינות המושך את האנשים הטובים ביותר
|
|
|
שיפור תהליכי רכש
|
תפקיד הרכש והלוגיסטיקה הוא אדמיניסטרטיבי בעיקרו
|
מושקע מאמץ וקיימת תכנית לשיפור תהליכי הרכש והלוגיסטיקה אך יש עוד הרבה מה לשפר
|
יש ומיישמים תוכניות מוכחות לשיפור הרמה העסקית של המפעל /החברה. כולל באמצעות צוותי שיפור ואירועי קייזן בתחום הרכש והלוגיסטיקה
|
תוכניות שיפור באגף יושמו והניבו תוצאות עסקיות.
מתקיימים לפחות 4 אירועי שיפור/קייזן בשנה באגף
|
שיפור תהליכים באגף מתבצע ללא הרף.
מערכות היחסים עם ספקים מעולות.
חסכונות באדמיניסטרציה והקטנת WASTE מתמדת
|
|
|
הדרכת עובדים
|
אין עניין ומעקב אחרי הדרכות שעובדי האגף מקבלים, אם בכלל.
השתתפות העובד בהדרכות יזומה בד"כ ע"י העובד ואין הכוונה
|
אנשים נשלחים להדרכה באופן מתוכנן.
ממוצע שעות ההדרכה בשנה הוא לפחות 8
כל עובד מקבל לפחות 4 שעות הדרכה בשנה
|
תוכניות הדרכה נבחנות ונבחרות באגף בהתאמה לעובדים ולצרכי תפקידם
ממוצע שעות ההדרכה בשנה הוא לפחות 20
|
לאחר כל פעולת הדרכה מתקיים תהליך משוב לעובד, לצורך בדיקת אפקטיביות ההדרכה.
ננקטים צעדי תיקון לאור המשובים
|
תוכניות הדרכה נבחנות ונבחרות באגף בהתאמה לעובדים ולצרכי תפקידם
ממוצע שעות ההדרכה בשנה הוא לפחות 20
|
|
|
מעורבות ושיפור תהליכים במפעל
|
אין מעורבות של אנשי רכש בתהליכי שיפור (כגון אירועי קייזן)
|
מעורבות אנשי רכש בתהליכי שיפור במפעל הוא אקראי ומזדמן
|
אנשי אגף הרכש מעורבים לפחות ב 2 אירועים לשנה של תהליכי שיפור/קייזן שאינם בתחום האגף
|
אנשי הרכש מעורבים במרבית תהליכי השיפור במפעל
|
אנשי רכש יוזמים ומובילים תהליכי שיפור במפעל באופן קבוע ושוטף
|
|
|
מבנה ארגוני של אגף הרכש והלוגיסטיקה
|
מבנה ותיק ולא משתנה
|
מבנה בתהליך התאמה לתפישה ולמטלות החדשות
|
מבנה פורמלי מותאם לתפישה ולמטלות החדשות
|
סבב של בעלי תפקיד בקצב של 5% לפחות עם אנשים מחוץ לאגף
|
מבנה ארגוני דינאמי המשתנה בהתאם לצרכים ולאסטרטגיה המפעלית
|
|
|
שיתוף פעולה עם חברות אחרות בנושאי רכש ולוגיסטיקה
|
אין לאגף הרכש קשר עם גופי וארגוני רכש בחברות אחרות
|
קיים קשר כזה אך הוא מצומצם ובד"כ ייזום ע"י הצד השני
|
אגף הרכש בחברה יוזם קשר עם אגפי רכש אחרים לצורך העברת מידע הדדית ומתן סיוע הדדי
|
אגף הרכש בחברה יוזם העברת ידע וחדשנות לגופי רכש אחרים ומסייע להם בהטמעתם
|
אגף הרכש עובד בשיתוף פעולה עם אגפי רכש של חברות אחרות להשגת מטרות משותפות
|
|
מטרה 5:
|
רמת ביצוע
קריטריון
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
ניהול החומר
|
אין בחברה תיכנון דרישות חומרים (MRP) מסודר ואמין
|
מערכת תכנון דרישות חומרים בעלת יכולות אך הפעלתה חלקית ולאגף הרכש אין שליטה עליה
|
גוף תכנון החומר הוא מרכזי ואמין, מתפקד במלוא יכולתו ושיך לאגף הרכש
|
לפחות 50% מהחומרים הנדרשים מגיעים בדחיפה מהספקים בעיתוי הנדרש לקו היצור
|
לפחות 90% מהחומרים הנדרשים מגיעים בדחיפה מהספקים בעיתוי הנדרש לקו היצור
|
|
|
שותפות בתהליכים מפעליים
|
אגף הרכש אינו משולב ואינו שותף לתהליכים כגון: הכנת הצעות מחיר ללקוחות, אישור פרויקטים מיוחדים, פיתוח או כניסה למוצר או תחום חדש, צוותי IPT
|
אגף הרכש משולב ושותף רק לעיתים בתהליכים כאמור
|
אגף הרכש משולב ושותף תמיד בתהליכים כאמור ומשפיע על התוצר וההחלטות שלהם
|
אגף הרכש וספקים שותפים לתהליך פיתוח מוצר חדש וכניסה למוצר או תחום חדש ומשפיע על התוצר
|
גוף הרכש מעורב ומשפיע על בנית תכניות אסטרטגיות והוא חלק מצוותי חשיבה אסטרטגיים
|
|
|
הובלת תהליכי רכש
|
מו"מ עם ספקים או בחירת ספקים או הובלת קשר שוטף עימם, מתבצע בד"כ, ע"י גורמים שונים בחברה ולא ע"י אגף הרכש
|
תהליכים כאמור, מתבצעים ע"י הרכש אך ישנן עקיפות ע"י גורמים אחרים בחברה
|
אגף הרכש והלוגיסטיקה הוא המוביל תהליכים כאמור, תוך שילוב גורמי תכנון והנדסה.
|
אגף הרכש והלוגיסטיקה הוא המוביל תהליכים כאמור, תוך שילוב גורמי תכנון והנדסה.
בנושאים בהם מרכיב הפיתוח הוא דומיננטי גוף הרכש מעורב באופן פעיל
|
אגף הרכש מוביל תמיד, תהליכים כאמור, כולל נושאים הנדסיים ופרוייקטלים
|
|
|
שביעות רצון לקוחות פנימיים
|
אגף הרכש לא מתייחס לאגפים האחרים להם הוא נותן שירות, כלקוחות ואינו בודק שביעות רצונם ממנו
|
גוף הרכש מבצע לפחות סקר שביעות רצון אחד בשנה
רמת תוצאות הסקר לפחות 2 (מתוך 5)
|
גוף הרכש מבצע לפחות שני סקרי שביעות רצון בשנה
רמת תוצאות הסקר לפחות 2.5 (מתוך 5)
|
גוף הרכש מבצע לפחות שני סקרי שביעות רצון בשנה
רמת תוצאות הסקר לפחות 3 (מתוך 5)
|
גוף הרכש מבצע לפחות שני סקרי שביעות רצון בשנה
רמת תוצאות הסקר לפחות 3.5 (מתוך 5)
|
|
|
הסכמי מסגרת
|
לא נעשה שימוש בהסכמי מסגרת
|
יש שימוש חלקי בהסכמי מסגרת. מדי פעם רוכשים מספקים אחרים בגלל נוחות ומחירים נמוכים יותר
|
כל הרכש של מוצרים מסוימים מתבצע אך ורק בהסכם מסגרת
|
האגף מוביל ויוזם הסכמי מסגרת עבור כלל החברה
|
האגף מודד את החסכונות בעלות הכוללת עקב הסכמי המסגרת
|
|
הערות
המספרים, היעדים המופיעים בטבלה הם המלצה – בחרו את היעדים שלכם
במטרה 4, במילה מנהלים נכללים כל מי שמנהל אנשים, פרויקטים, ספקים וכד'
ספקים נבחרים – כאלה שמפקחים על נתוניהם במיוחד, באופן תקופתי
ספקים מבוקרים – ספקים המקבלים משוב על ביצועיהם בד"כ מתוך הספקים הנבחרים
ספקים מנוהלים – שלגביהם מבוצע תהליך ניהול ספק
השיטה לעיל פותחה ושוכללה ע"י חברה תעשייתית גדולה בישראל
להבהרות על השיטה ואופן יישומה, לקבלת מידע נוסף ומקיף יותר מהמתואר להלן
שלחו עכשיו מייל לכתובת הבאה: m.kom40@gmail.com ואשמח לעזור- מוטי קומפורטי
