ניהול עלויות

 כפי שכתבתי במאמר קודם, בעבר הרכש התמקד באיתור ספקים עם המחיר הזול ביותר ועסק בכיפוף ידיים ומאבקים עם הספקים. מחירים נקבעו על בסיס הצעות מחיר שהתקבלו מספקים. יתרה מכך יעדים להורדת עלויות נקבעו באופן גורף לכלל המוצר (הורדת עלות המוצר ב  Xאחוזים) ולאחר מכן דרשו מהספקים לתת הנחות בהתאמה.

כיום ההתייחסות לספקים היא כאל שותפים. כתוצאה מכך השתנתה גם הגישה לכל נושא ניהול העלויות. במידה והארגון דורש, ספקיו מספקים הצעות מחיר מפורטות ומידע מקיף יותר בנוגע להצעות המחיר.

הצעות אלה מפורקות למרכיביהן ומנותחות ע"י אנשי הרכש:

• נעשית השוואה לספקים אחרים
• נעשית השוואה למחיר המטרה של הארגון
• לומדים כיצד הספק קובע את המחיר
• מבינים אם הספק לקח בחשבון את כל מה שעליו לבצע
• מגלים מצב שספק מתכוון לבצע דבר שאין לנו בו צורך

 בארגונים מסוימים קובעים את מחיר היעד, למוצר המוזמן מספק, ע"י בחינת העלויות שהיו בעבר ומתוך זה גזירת העלויות שהארגון מצפה להן. אולם גישה זו המקובלת בהרבה ארגונים, שגויה ואינה מדויקת. יתכן ומחיר העבר שאנשי הרכש מתבססים עליו ניתן כשלספק היו סיבות שאיננו מודעים להם אך אינן רלוונטיות להזמנה החדשה. ומאחר שהסיבות אינן ידועות אנו מנחשים את המחיר שצריך להיות ולא יודעים מהו המחיר הראוי באמת.

החשיבות ביכולת להגדיר "מחיר ראוי"

• ארגון שיודע להגדיר עלויות ברמת וודאות גבוהה, מקטין את חוסר הוודאות שלו ובנוסף מסוגל להעריך האם ניתן להוריד עלויות או לצפות מתי הן עלולות לעלות.
• מו"מ עם ספקים בנושא עלויות המבוצע ממקום של ידיעת המחיר ולא ניחושו, הוא מו"מ קל יותר וברמת תקשורת ברורה ופשוטה יותר.
• היכולת להגדיר עלויות ברמת דיוק גבוהה מאפשרת הוזלת עלויות כתוצאה מראיית העלות הכוללת של המוצר ומאפשרת קבלת החלטה אם לייצר בארגון או בחוץ או החלטה אם לייצר בחו"ג שונה.
• בארגונים שאינם מפתחים או מוכרים מוצרים חדשים קל יותר לקבוע את העלויות. אך בארגונים המפתחים מוצרים חדשים או שלמוצריהם יש תנודתיות בעלות חו"ג נדרשת יכולת לקבוע עלויות לפריטים וחו"ג המוזמן מספקים. לארגונים העוסקים בפיתוח יכולת זו תעזור בחיזוי נכון של עלות המוצר.

מערכת מומחה

ניתן לומר שאם הארגון היה מייצר את מה שמייצר הספק, הארגון היה יודע לתת הצעת מחיר של מוצרי הספק. כלומר אם לארגון היה את כל הידע שיש לספק יכול היה הארגון להגדיר את מחיר המוצר באותו אופן שהספק מגדיר אותו. בעולם אוטופי שכזה לא היינו צריכים לבקש הצעות מחיר כי היה ברור מהו המחיר של כל מוצר.

אולם ספקים שונים בתקופות שונות דורשים מרווחים (MARGINS) שונים. יש ספקים שרכשו מלאי חו"ג כשהיה זול וכעת יכולים להציע מחיר זול יותר מהמתחרים. לספקים שונים יש מכונות שונות ועלויות שונות.

אך אם נתעלם ממצבים מיוחדים אלה, ניתן להגיע להגדרת "מחיר ראוי" למוצר המוזמן מספק. זאת ע"י יצירת בסיס מידע. מאין מערכת מומחה שכאשר אנו רוצים להזמין מוצר חדש, נזין את כל נתוני המוצר לבסיס המידע ונקבל "מחיר ראוי".

לדוגמא: להזמנת יצור של כרטיס אלקטרוני. ניצור רשימה עם כל הפרמטרים הרלוונטיים למוצרי הארגון, כגון: גודל הכרטיס, קידוחים, מספר השכבות, סוג החומר ועוד. כעת נלמד מהספק איך הוא מתמחר כל פרמטר. נלמד מהספק את המחיר שהוא מגדיר או מוסיף לכל אופציה. לבסוף נרכיב טבלה שבה רשימת כל האפשרויות ומחיר ליד כל אפשרות. בפעם הבאה שנרצה להזמין כרטיס או שהפיתוח ירצה לדעת כמה עולה כרטיס אלקטרוני מסוים נוכל לגשת לטבלה.

לא תמיד קל להגדיר עלויות לפרמטרים שונים לדוגמא ביצור מוצרים מכאניים נדרש ידע ייחודי כדי ליצור טבלת עלויות שכזו. ידע זה לא נמצא אצל ספק יחיד מאחר וכאמור לספקים שונים יש מכונות ושיטות שונות. כאן בא לידי ביטוי הולם היתרון בעבודה עם מעט ספקים.

המורכבות עשויה להיות גדולה אך ככל שמפרקים את סוגים המוצרים השונים לפרמטרים המרכיבים את המחיר, ניתן לחשוב ולתמחר כמו הספק. לעתים מתגלה שלספק יש מספרי "אצבע" כלומר גם הוא מבצע הערכה למחיר ולא נותן מחיר מתוך ניתוח מעמיק. חשוב שהארגון ידע את מספרי ה"אצבע" הללו.

מנהל עלויות

ארגון שרוצה לקדם את נושא ניהול העלויות יטיב לפעול אם ימנה אחד מאנשי הרכש להיות מנהל עלויות. עובד זה יאסוף פרמטרים ויפעל לבנות טבלאות/מערכת מומחה לכל תחום רכש שבו נושא זה רלוונטי. בנוסף יבצע השוואות בין המחיר שנקבע כמחיר ראוי לבין המחיר שנקבע בפועל בהזמנה ובכך יוביל לכיול וטיוב הטבלאות/"מערכת המומחה".

מוטי קומפורטי