בדיוק בזמן
הרעיון הבסיסי של JUST IN TIME הוא להביא לכך שכל חלק, פריט, מכלול ומוצר יגיעו ללקוח (פנימי או חיצוני) בדיוק ברגע בו הוא רוצה אותו וכל זאת בלי להחזיק מלאים. אין הכוונה למדוד כאן רק את האספקה בזמן ללקוח הסופי (ON TIME DELIVERY), אלא ליצור מערכת המובילה לאספקה בזמן ללא מלאי ללקוח הפנימי והחיצוני. יצירת מערכת כזו היא מורכבת למדי וככל שהייצור מייצר יותר מוצרים לפי הגדרת לקוח זה הופך קשה יותר. ההיסטוריה והיישומים של JIT מתחילים אף לפני תקופתו של הנרי פורד אך השיטה שוכללה למדי בחברת טויוטה כחלק מפילוסופיית הייצור שלה.
כדי להתקרב למצב בו חלקים מגיעים בזמן הנדרש לנקודה הנדרשת (ללקוח), יש לסלק את הבזבוז מתהליכי הייצור וכך להפכו לרזה יותר, מהיר וגמיש יותר. על סוגי הבזבוזים קרא כאן.
הבזבוז העיקרי הוא מלאי ובשיטת JIT המטרה היא לא להחזיק מלאי אלא שהחומר הנדרש יגיע בזמן מהספקים.
כדי שחומר יגיע בזמן מהספקים יש להגיע לסבב מלאי גבוהה מאוד (אף מספר פעמים ביום בייצור סדרתי גדול) ולצורך כך יש ליצור יחסים מיוחדים עם הספקים. על יצירת יחסים מיוחדים עם ספקים קרא כאן ועל הורדת סבב המלאי קרא כאן.
כדי שפריטים בייצור ינועו למקום הנדרש בזמן הנדרש יש לעבוד בשיטת המשיכה תוך שימוש בקאנבן. יש לעבוד בזרימה לפי ה TAKT TIME. הרחבה על נושא ה TAKT TIME קרא כאן והרחבה על נושא הזרימה בייצור קרא כאן.
כדי לעבוד בזרימה בשיטת המשיכה יש להקטין משך הכינון של מכונות ולהקטין את כמות התקלות בהן ולכן יש לעשות שימוש בשיטת SMED וב TPM. בנוסף יש להקטין את כמות התקלות ולהבנות את האיכות לתוך התהליך ע"י שימוש בשיטת JIDOKA ושיטות נוספות המשפרות את האיכות.
מהאמור לעיל ניתן לראות שכל פילוסופית הניהול הרזה שזורה ביחד למארג של שיטות המאפשרות את היווצרות ה JIT. אולם כאמור ליצור מצב בו אין כלל מלאי הוא משימה מסובכת (ויש שיאמרו בלתי אפשרית). הפעלת כל השיטות לעיל ושיטות נוספות מתחום הניהול הרזה מובילות להורדת רמות המלאי למינימום אך לא לאפס. כפי שהוסבר בנושא: איזון הייצור- "HEIJUNKA", לעיתים יש להחזיק מלאי סופי. בנוסף לעיתים כלכלי יותר לרכוש מלאי ולהחזיקו (כשמחיר צפוי לעלות, כאשר זמן אספקה ארוך מאוד וכאשר ניתוח סיכונים מצביע על כך). יישום JIT במפעלים הוא למעשה יישום של כל שיטות הניהול הרזה (LEAN MANAGEMENT) המוזכרות לעיל. זהו תהליך ארוך ודורש מחויבות והתמדה מצד הנהלת הארגון.
המקומות והמצבים בהם עבודה ללא מלאי תהווה אתגר ממשי
ישנן תעשיות בהן עבודה עם מעט מאוד מלאי חומרי גלם (ולא מלאי בתהליך) עשויה להוות בעיה ודורשת איתור פיתרונות ומתן מענה לאילוצים שונים:
-
בחברות הפועלות בשוק בעל ביקושים המשתנים באופן לא צפוי. לדוגמא חברות בצמיחה בהן יש גידול עצום בביקוש אך יש אי וודאות לגבי המשך גידול זה והקצב שלו. גידול זה בוודאי משפיע על אחזקת מלאי במיוחד מסוג LLI (Long Lead Items) אין הכוונה לחברות בהן יש ביקוש עונתי המשתנה לפי העונה. דבר זה ניתן להסדיר בעזרת שיטה לשיטוח הייצור- HEIJUNKA.
-
שינויים צפויים במחירי הסחורות ואף גרוע מכך מזמינות הסחורות יובילו אף הן לאחזקת מלאי. למרות הסכמים ארוכי טווח עם הספקים ולמרות שהם יעשו מאמץ לעמוד בהסכמים אלה עדיין הספקים והארגונים חשופים לשינויים בשוק. כך היה בסוף שנות התשעים עם המחסור בחומר ממנו מייצרים קבלי טנטאלום דבר שהוביל למחסור ולעליית מחירי הקבלים וכך גם היה עם המחסור במתכות בעשור האחרון.
-
חברות המייצרות בשיטת ייצור ע"פ הגדרות לקוח. בד"כ במוצרים שהלקוח פיתח, חברות OEM הן חברות העשויות לייצר בכמות קטנה או גדולה, מוצרים שונים בכל פעם עבורם נדרשים חו"ג משתנים אשר לא היה ניתן לצפות אותם לפני קבלת דרישות מהלקוחות. מצד אחד השונות בייצור ובחומרים הנדרשים ומצד שני דרישת הלקוחות ללוחות זמנים צפופים יותר מובילה לאחזקת מלאי גבוהה יותר.
-
מרחק פיזי מהספק גם הוא גורם להחזקת מלאי. ככל שמרחק זה גדול יותר עלות העברת המלאי גדולה יותר ולכן אם נדרוש מהספק אספקות כל יום ולצורך כך הוא יצטרך לשלוח במטוס כל יום עלות הפריטים תגדל משמעותית. על אחת כמה וכמה כאשר מדובר במשלוחים באוניות. לכן המרחק הפיזי משפיע על עלות המשלוח ומכאן נובע צורך להחזיק במלאים.
לסיכום: JIT היא אחת מהגישות עליהן נישען הניהול הרזה. יחד עם זאת יישום אופטימאלי של הגישה הדורש עבודה ללא מלאי עשוי להיות אתגר קשה מאוד במקומות מסוימים. אך גם במקומות אלה יישום השיטה יוביל להורדת מלאים ולשיפורים חסרי תקדים בארגון.
מוטי קומפורטי
