ייצור רזה – Lean Production
לאורך השנים חברות חיפשו שיטות לייעול הייצור וכלל שרשרת האספקה. מרבית השיטות בהם נעשה שימוש כיום הן שיטות אשר פותחו במפעלי הרכב ביפן. שיטת הניהול הרזה היא תולדה של שיטות אלה ומקורה במערכת הייצור של טויטה (TPS).
עקרונות עיקריים ב LEAN
-
יצור ע"פ דרישה וזרימת ייצור חלקה (שימוש בקאנבאן וכלים נוספים)
-
ויזואליות פשוטה לתהליכים ולמתרחש (S5, לוחות בקרה)
-
· לכל אחד מעקרונות הללו אקדיש מאמר נפרד.
תוצאות צפויות או מדוע כדאי ליישם את שיטת הניהול הרזה
בייצור, שיטת הניהול הרזה, מובילה ליצירת זרימה תוך יצור במנות קטנות ותהליכי כינון מכונות מהירים, סנכרון בין תחנות הייצור וההרכבה ע"י שימוש בקאנבאן. הייצור נעשה לפי דרישת לקוח בפועל ולא ע"פ תחזיות.
יישום ניהול רזה מוביל להורדת המלאים בהיקף של 10% - 50%, הקטנת שטחי העבודה עד 50%, קיצור זמני אספקה ב 10% ועוד חסכונות שונים.
הרחבת מתודולוגיית הניהול הרזה
מתודולוגיית הניהול הרזה והעקרונות המובילים בה התרחבו מעבר לאולם הייצור. כיום הניהול הרזה מטפל בכל שרשרת האספקה: מספק חו"ג עד ללקוח הסופי של החברה או המפיץ. ע"פ השיטה יש להנחיל את כל הידע של החברה בנושא זה לספקים כדי שהם יפעלו באותו האופן. כך קטנות העלויות של הספק ומכאן עלויות המוצרים שרוכש המפעל ובנוסף בהפעלת קאנבאן מול הספק גם הזרימה מולו תשתפר.
הרחבה נוספת היא לתחומי ניהול הפרויקטים, המכירות ולתחומי הפיתוח וההנדסה.
שלבים ביישום ניהול רזה
יישום השיטה מחייב הכנת תוכנית מקיפה הכוללת הקצאת משאבים (כ"א, תקציבים, זמן ועוד). כתוכנית המקיפה את כלל החברה, חשוב שראשי החברה יהיו מובילי התהליך. ללא מעורבות ישירה של הנהלת הארגון, סופו של התהליך לדעוך ולהיעלם. הוכח כבר, בעשרות מיקרים, שהתייצבות נחרצת של ההנהלה לצד התהליך הדביקה את אחרון העובדים אליו.
להלן השלבים המקובלים ליישום ניהול רזה:
1. יצירה תחושה של דחיפות של משבר ואין ברירה בהנהלה ובכלל הארגון. בחינת המציאות התחרותית, זיהוי הזדמנויות לשינוי בעזרת הניהול הרזה
2. הקמת צוות הכולל בעלי תפקידים בכירים מאחר וחייב להיות מספיק כוח ארגוני להוביל שינוי.
3. פתוח חזון ואסטרטגיה באופן שיסייעו למאמצי השינוי.
4. יצירת "רעש ומהומה" בארגון סביב הנושא, שיווק שלו בכל הזדמנות ובאירועים מיוחדים לעניין הניהול הרזה. הפצת חזון השינוי בכל דרך אפשרית תוך מתן דוגמה אישית.
5. הדרכת עובדים והאצלת סמכויות לפעילות נרחבת בסילוק מכשולים, חשיבה מקורית ופעילויות מעשיות לא מסורתיות (כלל העובדים).
6. זיהוי יעדים לטווח קצר והשגתם – מגביר את הרגשת ההצלחה בקרב העובדים. הצלחה ביישום מאיצה את התהליך.
7. גיבוש יעדים לטווח ביניים המחוזקים ממימוש יעדי הטווח הקצר.
8. פיתוח דור של מנהיגות תומכת שינוי.
האם ליישם LEAN בארגון שלכם
לעיתים אני נשאל "האם אנחנו באמת צריכים ליישם ניהול רזה אצלנו בארגון". אז הנה התשובה
-
כל תהליך מחולק לשלוש: חלק המוסיף ערך ללקוח, חלק שאינו מוסיף ערך - אשר ניתן לבטלו וחלק שאינו מוסיף ערך – אשר כרגע לא ניתן לבטלו. במפעל אשר מיישם ניהול רזה שנים רבות מקובל שהחלק מוסיף הערך הוא 20% מהתהליך ובמפעל שאינו מיישם LEAN החלק מוסיף הערך הוא עד 5% מהתהליך כך שבעזרת ניהול רזה ניתן להגיע לשיפור מהותי בתהליכים. מאחר ובכל ארגון יש תהליכי עבודה הדבר רלוונטי לכל ארגון.
-
בצע בדיקה בעזרת מיבדק לרמת יישום הניהול הרזה בארגונך (מבוצע בד"כ בעזרת יועץ חיצוני) וראה היכן הארגון נמצא היום ולאן תוכלו להגיעו בעזרת יישום תהליכי ניהול רזה. בד"כ מדובר בהתייעלות מהירה של עשרות אחוזים.
-
עבור על רשימת סוגי הבזבוז המצורפת. במידה וגם אצלכם מופיעות תופעות דומות הרי שיישום ניהול רזה יאפשר לצמצם ולהעלים אותן.
הקשיים ביישום LEAN
מצאתי שארגונים מסוימים מתקשים ביישום ניהול רזה גם כאשר ההנהלה מבינה את חשיבותו. הנה מספר סיבות לקשיים אלה
· חסרה מחויבות ארגונית חזקה מרמת ההנהלה הבכירה עד למפעיל בשטח. לפעמים לעובדים אין אמון לאחר שיישמו הרבה שיטות בעבר ולפעמים ההנהלה לא מעורבת דייה.
· חוסר בשיווק מתמיד של הנושא בתוך הארגון
· חוסר מיומנות בטכניקות ה-Lean.
· זוהי עבודה קשה. לוקח זמן עד שניתן להראות ולהסביר את התוצאות לכלל הארגון.
· קשה לבטל גישת Push באופן מנטאלי.
· הרגלים - כשצצה הבעיה הראשונה מיד פונים לפתרונות בשיטות המסורתיות.
· תכנון ובצוע לקויים בהפעלת השיטה.
במאמר הבא יוצגו שבעת סוגי הבזבוז שה LEAN מטפל בהם
להבהרות על השיטה ואופן יישומה, לקבלת מידע נוסף ומקיף יותר מהמתואר להלן
שלחו עכשיו מייל לכתובת הבאה: m.kom40@gmail.com ואשמח לעזור- מוטי קומפורטי
